Transformaatio on enemmän kuin muutos

Koronavuodet, Venäjän raaka hyökkäys Ukrainaan sekä energian ja raaka-aineiden raju hintojen nousu ovat muutoksia, joihin on ollut mahdoton varautua etukäteen. Nyt on pakko sopeutua. Joillekin se tarkoittaa rakenteellisia toiminnan muutoksia, toisille se merkitsee syvemmälle menevää systeemistä transformaatiota.

Heidi GutekunstLJK:n hallituksen jäsen Heidi Gutekunst alusti yhdistyksen webinaarissa johtamisesta ja muutoksen läpiviennistä. Hän korostaa muutoksen ja transformaation eroja. Työntekijän siirtäminen tehtävästä toiseen voi henkilötasolla tuntua isolta muutokselta, mutta silloin ei puhuta transformaatiosta.

Heidi on Amara Collaborationin toimitusjohtaja ja toimii valmentajana, konsulttina ja ylimmän johdon coachina. Hän on johtanut transformaatiota digitoimiston toimitusjohtajana ja auttanut maailmanlaajuisesti yrityksiä systeemisissä muutosprosesseissa.

Vaikka taustalla on William Torbertin teoriaa ja tutkimusta, Heidin johtopäätökset perustuvat pitkälti omiin kokemuksiin ja tuloksiin, joita monenlaisissa muutoshankkeissa on saavutettu.

Transformaatio lähtee liikkeelle yksilöstä ja hänen toimintalogiikastaan. Jokaisella meillä on oma luontainen tapa toimia, mutta vasta kun pystymme ymmärtämään toisten toimintalogiikkaa ja yhdistämään sen koko organisaation toimintaan, alkaa syntyä tuloksia.

Minä, me ja organisaatio

Transformaatio muuttaa toimintaa yksilö- ja ryhmätasolta läpi kaikkien rakenteiden. Itsekeskeisten johtajien toimintalogiikka muistuttaa lapsen ajatusmaailmaa, joka usein estää transformaation ja vie organisaation syville vesille.

”Vastentahtoisen johdon kanssa ei konsultin kannata aikaansa hukata. Ihmisen täytyy olla valmis
kehittymään ja kehittämään itseään. Samalla pitää pystyä tunnustamaan, että emme tiedä kaikkea. Pitää
olla nöyrä myös konsulttina”, Heidi kertoo.

Onneksi toimintalogiikka kypsyy ja kehittyy kokemuksen myötä. Kaikkiaan toimintalogiikkoja on seitsemän, joista myöhemmät tuottavat uudenlaista ajattelua ja innovaatioita, kun varhemmat pyörivät oman navan ympärillä. Myöhempiin logiikoissa kuuntelulla ja ympäristön havainnoimisella on suuri merkitys.

”Voidaan puhua ylimmistä kehitysasteista, joissa johto sopeutuu eri tilanteisiin ja pystyy viemään muutosta läpi itsessään ja organisaatiossaan, eikä jämähdä vanhoihin kaavoihin. Pitää osata muuttua ja muuttaa. Tunnetilojen ymmärtämisellä, viestinnällä ja vuorovaikutuksella on suuri merkitys”, Heidi Gutekunst
muistuttaa.

Kolme keskeistä oppia

Heidi nostaa uransa varrelta kolme keskeistä oppia sekä johtajille että konsulteille:

1) Suhtaudu nöyrästi oppimiseen ja kehittymiseen. Ole armollinen itsellesi, koska kaikkea ei voi koskaan tietää. Tietoisuudella on merkitystä, vain sen minkä tiedostaa voi lähteä muuttamaan.

2) Systeeminen transformaatio vaatii luottamusta ja hyväksyntää organisaation johtavilta tasoilta. Mikäli ylin johto ei koe organisaation transformaatiota tärkeänä, on vaikeaa muuttaa systeemitasoa. Se ei kuitenkaan estä transformaatiota jonkun yksikön tai funktion sisällä.

3) Transformaatio ei ole projekti. Sen läpivientiin tarvitaan psykologisesti turvallinen ympäristö, jossa pinnan alla kuplivat asiat voidaan nostaa esiin.

Jouko Marttila
Kirjoittaja on LJK:n puheenjohtaja